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Gedanken zur Entwicklung von Teams [20.08.2016]

ENTWICKLUNG EFFEKTIVER TEAMS -
WAS HEISST EIGENTLICH TEAMENTWICKLUNG
?

 

 

Teamentwicklung ist in erster Linie ein Veränderungs- und Wachstumsprozess einer Gruppe von Individuen, zusammengeführt oder zusammengefügt mit der Orientierung auf ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Aufgabe. Mittels gezielter Teamentwicklung kann eine Gruppe eine deutliche Veränderung in ihrem Selbstverständnis und in ihrem Leistungsverhalten erfahren.

 

Am Anfang steht - oft auf Anweisung von oben` - lediglich ein Zusammenschluss von Personen ohne gemeinsame Identität, ohne gemeinsames Ziel und ohne Bündelung vorhandener Kräfte und Ressourcen. Dieser Haufen wächst erst im Verlauf (förderliche Rahmenbedingungen und geeignete Entwicklungsimpulse vorausgesetzt) einer bestimmten Entwicklungszeit zu einem leistungsstarken Team heran.

 

Dieser Prozess erfolgt nicht von selbst. Er benötigt Zeit, Energie, Verantwortlichkeit und immer wieder gezielte Maßnahmen zur Festigung des erreichten Entwicklungsstandes bzw. zur Stimulierung weiteren Entwicklungsfortschritts.

 

Erfolgreiche Teamleiter tragen dieser Tatsache Rechnung, indem sie den Aufbau und die Pflege entwicklungsfördernder Bedingungen zu ihrer vorrangigen Aufgabe machen und sichdabei mehr auf die Steuerung des Teamentwicklungsprozesses als auf die Arbeitsinhalte im engeren Sinne konzentrieren. Ein solches Selbstverständnis fällt vielen Vorgesetzten schwer, weil sie ein Abrücken von der inhaltlich/fachlichen Steuerung der Gruppenarbeit als unvereinbar mit ihrer Ergebnisverantwortlichkeit erachten. Und doch liegt in der Verlagerung der Führungsarbeit hin zur Gestaltung von Entwicklungs-Prozessen ein Schlüssel erfolgreicher Gruppenführung. Denn nur so gelingt es längerfristig, angesichts hoher Komplexität und Vernetzung fachlichen Know-hows unterschiedlichster Couleur wirkungsvolle Synergien zu stiften und dabei zugleich die Motivation der Teammitglieder auf einem hohen Niveau zu halten.


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Phasen der Teamentwicklung

Jedes Team durchläuft im Laufe seiner "Lebens- und Entwicklungsgeschichte" eine Folge von abgrenzbaren Entwicklungsphasen, die vom Teamleiter beachtet und gestaltet sein wollen.

Phase 1: Forming

bezeichnet die Anfangsphase, in der sich die Gruppe konstituiert und erstmalig ihre Aufgabe in Augenschein nimmt. Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet. Alles ist neu, die Gruppenzukunft noch weitgehend unbestimmt. Die Mitglieder probieren aus, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist und konzentrieren sich darauf, in erster Linie eine gute Figur zu machen. Die Abhängigkeit der Gruppe von einem formellen Führer, der strukturiert, initiiert und entscheidet ist hoch. Für die Gruppe istes wichtig, dass Teilaufgaben, Regeln und geeignete Arbeitsmethoden klar definiert werden.

 

 

Phase 2: Storming

Hat sich die Gruppe erst einmal etabliert, folgt eine Phase von Turbulenz und kritischem Aufbegehren. Konflikte zwischen Untergruppen brechen auf, Meinungen polarisieren sich, Konkurrenz zwischen den Mitgliedern wird deutlich, Macht- und Statusambitionen treten offen zutage. In der Gruppe wird um die Position gerungen. In dieser Phase lehnt das Teamformelle Kontrolle ab und opponiert deutlich gegen die Leitung. Die Aufgabenanforderungen werden emotional abgelehnt.

 

 

Phase 3: Norming

In dieser Phase einigt sich das Team auf seine Spielregeln und etabliert Teamnormen und eine eigene Organisation. Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen die Führungsautorität und interpersonelle Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. Das Aufgabenverhalten ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Kooperation entsteht.

 

 

Phase 4: Performing

Das Team ist jetzt optimal für die Aufgabenerfüllung strukturiert. Interpersonelle Probleme sind gelöst oder weitgehend entschärft. Das Rollenverhalten im Team ist flexibel und funktional. Die Aufgabenbearbeitung erfolgt konstruktiv, Problemlösungen und die Orientierung auf die Ziele stehen im Vordergrund. Die Energie des Teams wird ganz der Aufgabe gewidmet (Hauptarbeitsphase).

 


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Wie wirken sich die Phasen der Teamentwicklung in der Praxis aus?

Die vier Phasen der Teamentwicklung beschreiben modellhaft einen Ablauf, wie er mehr oder weniger intensiv in allen sich neu bildenden Teams auftritt. Ob frisch zusammengesetzte Task Forces, ob neue Abteilungen oder Projektgruppen, überall zeigt sich ein phasenstrukturierter Verlauf zunehmender Kohäsion und wachsender Leistungsfähigkeit als Gruppe.

 

 

Teams durchlaufen die beschriebene Sequenz der Phasen häufig mehrfach. Wenn ein Team die Performingphase erreicht hat, kann durch einschneidende Veränderungen der Phasenablauf wieder in Gang gesetzt werden. Dies ist fast immer der Fall, wenn Teammitglieder ausscheiden oder neue Teammitglieder hinzukommen. Auch bei einer gravierenden Veränderung der Aufgaben (z.B. durch ein neues Projekt, eine Veränderung der Strategie, eine neue Ausrichtung zum Markt) wird dieser Entwicklungs-Prozess häufig wieder neu beschritten. In der folgenden Grafik haben wir die Phasen der Teamentwicklung in Bezug gesetzt zu personen- und aufgabenorientierten Verhalten. Es wird jeweils dargestellt, welches Verhalten in der jeweiligen Phase im Vordergrund steht.

 

 

Vom NEUEN TEAM ZUM EFFEKTIVEN TEAM


 

 


PHASE

FORMING        STORMING      NORMING      PERFORMING

Auf Personen

ABHÄNGIGKEIT:

KONFLIKT:

ZUSAMMEN-

GEGENSEITIGES

ausgerichtetes

Gruppe richtet sich

Über Führungs-

WACHSEN:

VERTRAUEN:

Verhalten

nach dem Leiter

macht und Autorität

Allmählich

ein richtiges Team,

 

zur Bestätigung

 

entstehen

die Beziehungen

 

und Unterstützung

 

gemeinsame

funktionieren gut

 

 

 

Ziele

 

Aufgaben-

ORIENTIERUNG:

ETABLIERUNG:

INFORMA-

TIONSFLUSS:

LÖSEN VON

bezogenes

Wozu sind wir

Regeln, Verfahren,

Ideen werden

PROBLEMEN/

Verhalten

hier? Was sind

Strukturen, Rollen

positiv aufgenom-

AUFGABEN:

 

unsere Ziele?

usw.

men und

Effektives Team,

 

 

 

vereinheitlicht

hohe Leistung bei

 

 

 

 

der Lösung der

 

 

 

 

übertragenen

 

 

 

 

Aufgaben

 


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Die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing beschreiben den Prozess der Teamentwicklung in idealtypischer Weise. Natürlich zeigen sich in der Praxis zwischen den Entwicklungsphasen fließende Übergänge, Überlappungen, wechselseitige Einflussbeziehungen und unterschiedliche Schwerpunkte. Zum Teil werden auch einzelne Phasen übersprungen. Oft allerdings folgt auf einen solchen phasenuntypischen Entwicklungsverlauf später ein deutlicher "Rückfall" in eine oder mehrere der übersprungenen Phasen mit meistens deutlich leistungshemmenden Folgen für das Team.

Viele Teams erreichen im Verlauf ihrer Lebensgeschichte auch nicht die Performing-Stufe, sondern verzehren ihre Energie in der Storming- und Norming-Phase. Dieses muss nicht bedeuten, dass solche Teams leistungsmäßig völlig inaktiv sind. Es wird im Gegenteil häufig ein beträchtliches Maß an Arbeit geleistet, allerdings hinsichtlich der Ergebnisqualität weit unter dem Optimum, zu dem das Team aufgrund seines Potentials fähig wäre.

 

 

Auf der anderen Seite können hochleistungsfähige Teams den Performing-Status auch nicht bis in alle Ewigkeit aufrechterhalten. Den beschriebenen Wachstums- und Entwicklungsphasen folgen daher natürliche Phasen der Stagnation, Degeneration und Auflösung, die rechtzeitige Erneuerungsprozesse auf der personellen und/oder Aufgabenseite erforderlich machen.

 

 

Für Führungskräfte ist es daher wichtig, die beschriebenen Phänomene zu kennen und jeweils der Situation angemessen reagieren zu können. Ein Profi für Teamentwicklung hat die Fähigkeit zur Diagnose von Teams und entsprechende Interventions­möglichkeiten.

Gestaltung und Beeinflussung von Teamentwicklung

Das zuvor beschriebene Phasenmodell der Teamentwicklung hat erhebliche Konsequenzen für die Führung und Steuerung von Teams. Je nach Entwicklungsstand sind nämlich besondere und jeweils andere Impulse, Hilfen und Bewältigungsformen geboten. Voraussetzung für deren adäquaten Einsatz durch den Teamleiter ist allerdings eine zutreffende Diagnose des jeweiligen Teamentwicklungs-Standes. Keine leichte Aufgabe vor allem für Vorgesetzte, die schon bestehende Gruppen übernehmen und hinsichtlich der bisherigen Entwicklungsgeschichte erst einmal im Dunkeln tappen.

 

Was nun kann und soll jemand tun, berücksichtigen, bedenken, der die Entwicklung seines Teams nach den Regeln der Kunst betreiben möchte? Nachfolgend einige psychologische Faustregeln zur Team-Leitung, die der Teamentwicklungspraxis entstammen:

 

Forming

 

A) Sorgen Sie dafür, dass alle "ihren Platz" finden! Jeder muss sich berücksichtigt, ernst genommen und wertgeschätzt fühlen können. Reden Sie mit jedem Teammitglied im Einzelgespräch!

B) Fördern Sie aber mehr noch Kontakt und Kommunikation der Teammitglieder untereinander. Kontakt und gemeinsamer Dialog kommt vor Kooperation, "Einschwören" geht vor Arbeiten!

C) Rollen Sie die Hintergründe auf: Warum ist dieses Team gebildet worden? Welcher Sinn (Zweck) wird damit verfolgt? Wie ist das gelaufen, dass wir hier in dieser Formation zusammensitzen? Situationsklärung geht vor Sacharbeit!

D) Anfangsängste sind erwartbar und verständlich! Nehmen Sie diese immer ernst! Geben Sie den Fragen ausreichend Antworten. Gib inneren Hinderungsgründen, Widerständen und Zweifeln Raum. Maximal verstehen heißt nicht zugleich auch einverstanden sein. Sprechen Sie die "Wahrheit der Situation" nicht schönfärbend an.

E) Lassen Sie sich beim Start Zeit! Fallen Sie nicht auf "Endlich anfangen!"-Tendenzen herein. In der Anfangsphase heißt es: Soll es schnell gehen, dann mach langsam!

F) Teams brauchen Führung und Verantwortlichkeit. Zumindest ab 5 Personen auch einen festen Leiter. Gestalten Sie Ihre Rolle als Doppelrolle: Teammitglied und Moderator (Geiger und Dirigent). Unterstützen Sie am Anfang durch Struktur und Lenkung!


Storming

A)  Bekommen Sie keinen Schreck! Krisen und Konflikte sind zu erwarten - und wenn sie deutlich werden: ein gutes Zeichen der Teamentwicklung! Nicht anzetteln, aber "willkommen heißen", wenn sie da sind.

B) Unterschiede sind unvermeidbar. Lassen Sie Kontroversen zu! Bremsen Sie „Anti-Storming-Engelszungen" („Lass uns wieder sachlich werden!" „Bitte nicht so empfindlich sein!" etc.)!

C) Es gibt keine unberechtigten Gefühle! Störungen haben Vorrang! Bei Blockaden, Peinlichkeiten, "dicker Luft": fördern Sie Metakommunikation, ermutigen Sie zu "persönlichen" Aussagen, "erlauben" Sie emotionale Aussagen und die Diskussionen auf der Beziehungsebene.

D) Initiieren Sie bei schwerwiegenden Beziehungsstörungen ein Konfliktregelungsgespräch (mit eigenen Mitteln) oder eine externe Klärungshilfe (präventiv durch geschulte Moderatoren aus dem Unternehmen oder durch externe Berater).

E) Sei wachsam und bleibe misstrauisch, wenn es nur harmonisch zugeht und überhaupt keine Storming-Tendenzen zu verzeichnen sind!

Norming

A) Sorgen Sie für Verabredungen, realistische Ziele! Überprüfen Sie die Klarheit von Auftrag, Zielen, Aufgaben und Arbeitsstruktur! Feststellen, ob wirklich allen klar ist, was verabredet/verabschiedet wurde.

B) Rituale erleichtern das Arbeiten im Team! Fördern Sie das Herausbilden geeigneter Rituale.

C) Bringen Sie "Knack- und Juckepunkte" der bisherigen Zusammenarbeit auf den Tisch und leiten Sie zur Problemlösung an. Überprüfen Sie "anfällige" Bereiche (Schnittstellen, Vertretungen, Verhalten bei überraschenden Belastungen).

D) Schlagen Sie Kommunikationsregeln vor, die sich als förderlich zur Entwicklung eines leistungsfähigen Teams und zum Aufbau bzw. zur Festigung eines guten Teamgeistes bewährt haben.

E) Übernehmen Sie Verantwortung ("ich" statt "wir alle", "jeder", "man' % vertreten Sie sich selbst in Ihren Aussagen - so wird Ihre Position deutlich.

F) "Störungen haben Vorrang!" - d.h. wenn jemand innerlich abgelenkt ist oder grundlegend nicht einverstanden ist mit dem, was gerade geschieht oder geschehen soll, dann soll er/sie seine/ihre "Störung" offenkundig machen, statt in die "innere Emigration" (und sei es nur für die Dauer eines Meetings) zu gehen.


G) Wenn Sie Fragen stellen, erläutern Sie, was der Hintergrund der Frage ist (z.B. "Ich frage deshalb, weil ich das bisher anders praktiziert habe, und zwar folgendermaßen...). Auf diese Weise werden Sie als Fragender/Fragende persönlich erkennbar - andernfalls werden Fragen oft als bedrohlich empfunden und lösen vorsichtige und defensive Reaktionen aus.

H) Sprechen sie den Kollegen/die Kollegin direkt an, statt über ihn/sie zu reden. Also nicht: „Ich weiß nicht, ob Herr Müller bei seinem Vorschlag bedacht hat...?", sondern: "Herr Müller; haben Sie bei Ihrem Vorschlag bedacht...?"

I )Halten Sie sich zurück mit Diagnosen und Interpretationen! (,,...ich glaube, bei Ihnen liegt auch eine gewisse Eingleisigkeit im Denken vor...") - geben Sie stattdessen immer wieder persönlich Rückmeldung.

J ) Wenn Sie Feedback erhalten, überprüfen Sie zunächst, ob es für Sie oder das Team hilfreich ist (statt sofort mit Erklärungen, Rechtfertigungen oder Richtigstellungen zu reagieren).

K) Hinterfragen Sie Normen, die nicht eingehalten werden!

Performing

A) Betrachten Sie die Moderation des Teamprozesses und der Aufgabenerledigung in der Gruppe als vorrangige Führungsaufgabe (evtl. delegierbar und rotierbar)!

B) Geben Sie nur noch Impulse zur Themenarbeit. Kümmern Sie sich um die methodische Optimierung der Teamarbeit.

C) Fordern Sie das Team systematisch im Lernen neuer Verfahren, Abläufe und Methoden. Lernen soll immer zu neuen höherwertigen Standards entwickelt werden.

D) Vertreten Sie Ihr Team nach außen und sichern Sie kontinuierlich die Unterstützung durch das Management!

E) Vertrauen Sie dem Team! Haben Sie immer ein offenes Auge und Ohr für persönliche Belastungen und Notsignale.

F) Bleiben Sie wachsam für Rückschritte! Beachten Sie die Möglichkeit eines plötzlichen Re-Stormings (besonders bei personellen Veränderungen, Wechsel der Aufgaben, unangenehmen Überraschungen und kräftezehrenden Durststrecken)!

G) Fördern Sie regelmäßige Teamstandort-Bestimmungen und Zwischenbilanz

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